青島啤酒推行TPM管理案例

　　

　　在眾多同行中脫穎而出，獲得更大的利潤，以及更大的知名度是每個企業所期望的。而如何增強企業的競爭力，就需要用對管理辦法，下面我們將以青島啤酒為例，分析他們是怎樣用TPM管理做到極致的。

　　

　　多年來，青啤五公司非常注重設備管理，緊緊圍繞企業生產經營目標，積極推行設備的綜合管理，狠抓基礎工作和設備的現場管理。但隨著市場經濟的不斷發展，青啤深感很多方面還不能適應新的形勢，特別是對現代化管理方法和手段更是知之甚少，對在市場經濟條件下如何抓好設備管理，如何增強員工的團隊意識，發揮他們的工作積極性、主動性等方面覺得無從下手，因此，工作中也走了不少的彎路。為了進一步提高企業設備管理水平和適應市場經濟發展的需要，2004年結合公司的具體實際，本著自我加壓、創新管理的原則，決定在公司推行TPM管理，并把推行TPM管理作為公司近五年的重點工作之一。他們的具體做法是：

　　

　　1、健全機構、制定方針

　　

　　TPM是一項系統工程，它不是單一的設備管理，而是改變人的傳統心智模式和舊制度的變革，是一項涉及人、財、物等各個方面的現代管理模式，所以在推行過程中會遇到很大的阻力，需要有一個強有力的推行機構進行宣傳造勢、制定計劃和組織實施。為此，建立完善了公司、車間和班組三級推進機構，明確職責，確立推進方針和目標。成立了以總經理為組長的TPM推進領導小組，下設TPM項目推進辦公室，各部門設立部門推進小組和TPM推進兼職協調員，在主要部門成立了20個TPM活動小組，為TPM的推進打下了良好的組織基礎。

　　

　　2、廣泛宣傳、營造氛圍

　　

　　為使TPM推進工作有的放矢地開展，管理者首先對全體員工進行了問卷調查，調查結果顯示：員工參與TPM的心態是健康積極的，但也存在一些問題：即員工對TPM管理了解甚少、認識不足，對個人在TPM管理中的重要工作缺乏足夠的認識；對推行TPM的信心不足；甚至有的員工認為是一種管、卡、壓。這些調查結果表明：推行TPM難度很大，還有很多工作要做。

　　

　　針對員工存在的想法和心態，我們決定：從宣傳教育著手，采用各種方式全方位地營造濃厚的TPM氛圍，來樹立員工推行TPM的決心和信心。我們首先召開了全體員工參加的TPM推行動員大會，把公司推行TPM的目的和決心傳達給全體員工，把下一步工作將如何開展布置給全體員工。同時，推進辦還分別深入各車間、班組，組織了20個小組的座談會，對推進TPM的意義和目的進行了廣泛深入地宣講；部門結合班組建設將TPM內容在管理看板上進行宣傳，還組織各部門在職工中廣泛征集標語口號，并把這些標語口號制作成條幅懸掛于工作場所；還開展了以TPM為主題的黑板報比賽，并發行了TPM推行手冊、多期TPM特刊和TPM專版，發到每位員工手中，使廣大員工能及時、全面地了解公司開展的TPM管理的情況和各車間開展TPM管理取得的成效；為進一步統一思想，理順思路，提高認識，還策劃實施了“主要部門領導談TPM推行”活動。這些全方位立體交叉的宣傳造勢工作為TPM的進一步深入開展提供了良好的群眾基礎，全員參與TPM管理的積極性被充分調動起來了。

　　

　　3、強化培訓，掌握方法

　　

　　推進TPM管理光有熱情是遠遠不夠的，必須具備相關的知識和掌握推進方法。為了掌握TPM的理論核心和推進方法，我們采取走出去，請進來等方式，先后對廣大職工進行TPM知識培訓：派7名推進骨干參加了企業管理協會舉辦的為期4天的TPM知識講座并全部通過結業考試；先后選了各車間、科室骨干45人次分別到平度海信空調廠、安徽、上海、揚州等地先進企業進行有針對性地強化培訓或參觀學習。學習回來后，公司專門組織外培人員進行了專題學習匯報，請參加學習和培訓的員工講學習心得或體會，以及下一步如何在本部門、本崗位開展TPM管理的工作打算。上述工作的開展，進一步統一了員工們對TPM管理的認識，也使我們初步掌握了一些開展TPM管理的方法和手段，大大地增強了員工們推行TPM管理的信心。

　　

　　4、創建試點，帶動全面

　　

　　公司將5S管理和VCS管理作為推進TPM的切入點。制定了《公司5S管理標準書》、《現場目視管理與定置管理規定》，以“要讓最骯臟的地方最干凈”為行為口號，在部分條件差、工作難度大的班組開展試點工作。公司、車間對試點班組進行整體規劃，按步驟進行整理、整頓，建立健全了清掃基準書并責任到人。為了改善工作環境，公司還進行了適當的投資，改善了班組及工作現場的環境；還對各種設備、材料、工器具等物品進行了定置化、色彩化、標記化管理；并建立了班組的TPM管理看板，對開展TPM活動的工作效果每月進行檢查評比。經過一系列艱苦細致地工作，使這些班組環境面貌發生了明顯的變化，各種物品擺放有序、工作場所明亮整潔、設備機臺清潔無塵，班組成員人人做到了工完、料盡、場地清。自覺遵守各項規章制度成為每個人的自覺行為，員工的素養也得到一定磨練和提高。由于試點樣板的成功，使公司其它班組真切感受到了TPM工作帶來的好處和實際效果，同時也深感開展和不開展的確不一樣，進一步激發了其它班組開展TPM活動的工作熱情和積極性。

　　

　　在試點成功的基礎上，推進辦及時總結經驗并借勢在各班組及部室進行全面推廣。經過較長時間的整理、整頓、清掃、清潔和反復的檢查與考核，廣大員工自主工作熱情高漲。他們充分發揮自己的聰明才智，積極出主意，想辦法，使各單位5S活動開展的既規范化又各具特色。有的班組根據維修材料的不同形狀，設計制作了掛架放置方式，既節約了空間，又便于取用和整理；有的班組根據工器具的形跡管理方法對工器具放置進行清晰、標準化的定置定位設計，使工器具擺放形象直觀、取用方便、管理透明。目視化、色彩標記化、標志標牌統一化在生產現場得到了廣泛的應用，使操作者對所做的事情一目了然；公司材料庫房的物資儲備在分區、分類、立牌立卡、四號定位、五五擺放的基礎上，結合目視化管理的原理，創新了儲備物資擺放間距相等、動態示意。各辦公室5S和VCS也搞得很有特色，遵循了“小就是美，簡單最好”的原則，采用最少配置，棄除多余的辦公用品和雜物，精簡了辦公配置使辦公場所明亮寬敞，干凈整潔；將辦公文件資料用文件夾、文件盒進行歸類放置，并進行斜線管理，使得文件資料分類清晰明了，取用方便快捷，大大提高了辦公效率。

　　

　　5、建立激勵機制，確保TPM活動持之以恒

　　

　　為使TPM活動持之以恒，公司出臺了《TPM管理規定》，堅持實行了班組日檢查、車間周檢查、公司月檢查的檢查考核制度，在考核中棄除了以往簡單行政處罰的方式，而是以激勵為主。對各車間好的做法進行充分肯定，對搞得不好的單位進行公開曝光。同時還制定了《小組活動管理規定》，并由公司推進辦對TPM小組活動開展進行每月一次評審，對獲得前六名的小組分別進行獎勵。將評審結果與年度單位評優相結合，這樣做極大地激發了每個員工的集體榮譽感和成就感。員工們都自覺地規范自己的言行，并自主對工作現場進行了不斷地改進，確保了TPM活動有效堅持，并能不斷改進和完善。

　　

　　推行TPM設備管理的十個誤區

　　

　　TPM設備管理作為各大制造業企業的有效管理模式之一，已經受到了越來越多企業的歡迎和推行。但是，我國有些企業在推行TPM后，效果甚微，甚至出現了水土不服的情況。于是，有些人就開始唱衰TPM。認為TPM不適合中國企業。在實施TPM過程中，人們在正確的大門前徘徊，卻毫不猶豫的進入誤區。如果不找準方法，企業在實施TPM后是很難得到自己想要的效果的。

　　

　　TPM設備管理

　　

　　誤區一：

　　

　　高層不必深度參與

　　

　　不少企業高層，總覺得自己很忙，他們一方面口頭也表示TPM很重要很重要，一方面卻很少過問TPM的實施情況，就更談不上深度參與了。過了一段時間，他們發現沒什么效果時，就開始批評下屬沒有執行力。其實，實施TPM首先需要高層的親自深度參與、提供所需的資源（人力、財力等），如此才能真正帶動全員的改善積極性。

　　

　　誤區二：

　　

　　設備管理只是維修部門的事

　　

　　一些人的錯誤邏輯是：TPM是針對設備密集型企業的管理模式，而設備管理是維修部門的事情，所以，只要由維修部門實施TPM就夠啦！

　　

　　對于設備密集型企業，其生產效率很大程度上取決于設備效率。而設備效率除了取決于維修人員的維護保養之外，還取決于生產操作工的技能水平與呵護科學性、交接班的順利程度、物流系統的響應速度、來料的可生產性、所采購來的備件的可用性與及時性、生產信息傳遞的準確度與及時性、設備本身設計的科學性等諸多因素。諸君看看，“設備管理只是維修部門的事情”是不是很荒唐？所以，推行TPM務必要做到全員參與。

　　

　　誤區三：

　　

　　零故障是個忽悠人的空頭理念

　　

　　“是設備，總是會有毛病的”這種思想，在不少人員心中可謂根深蒂固。于是，他們對零故障深存懷疑，視其不過是忽悠人的空頭理念。

　　

　　應當承認，實現零故障是一個非常漫長而艱難的過程，但不是不可以實現（例如日本新干線在漫長的47年中，就做到了零故障、零傷害）；更不是對此起彼伏的故障習以為常的理由。設備故障已給人類帶來了數不盡的災害，小則導致生產中斷，大則人命關天（例如起火、爆炸、火車脫軌、飛機墜落等）。故在實施TPM時，首要目標之一毫無疑問是要追求設備零故障。若沒有零故障，則零缺陷、零不良、零損失基本也是一句空話。

　　

　　誤區四：

　　

　　TPM有立竿見影的效果

　　

　　不少人在開始時，對TPM很是興致勃勃，因為他們覺得TPM會有立竿見影的效果。

　　

　　恰如“理想很豐滿，現實很骨感”這句話，TPM在短期內較難見到什么立竿見影的效果，且需從設備清掃等繁瑣的基礎工作做起；而更不幸的是，很多企業的諸多設備由于歷史欠賬太多，單是做好每一臺設備的清掃，恐怕至少都需要半載一年的花大力氣。

　　

　　設備清掃當然可以令設備狀況有所好轉，但肯定產生不了“平地一聲雷”的神奇效果；況且，設備清掃只是TPM中份額很少很少的一部分工作,尚有諸多專項工作要做，例如點檢、潤滑、定期維護、狀態監測等等。對TPM有一定了解的人都知道，它是一項需長期堅持和深化后才能見到顯著效果的工作，確實沒有“打雞血”那么快見效。

　　

　　誤區五：

　　

　　采用軟件等于有效實施TPM

　　

　　一些企業聽聞了TPM管理軟件的種種好處，于是把TPM的有效貫徹寄托在軟件上。但往往花了不菲的價錢后，TPM管理軟件并未能真正運行起來或帶來預期效果。

　　

　　主要的原因是：所安裝的TPM管理軟件未結合企業實際進行設計，有些軟件甚至是從不同行業的其他企業里搬過來的，故經常出現削足適履的流程；軟件也未全面考慮對企業TPM流程進行必要的優化，只是機械地復制企業并不科學的現有管理流程；企業人員未系統化掌握TPM的實施方法，只是機械地使用軟件進行記錄；等。

　　

　　基于不少TPM管理軟件賣方并未深諳TPM精髓的現狀，故建議企業先還是把TPM徹底地實施一輪并形成系統化的運行；然后才與軟件公司一起結合實際設計TPM管理軟件，而不宜一開始就急匆匆安裝軟件來投入使用。

　　

　　誤區六：

　　

　　只針對生產設備

　　

　　很多推行的企業，都只限于針對生產設備做文章，不怎么針對輔助設備（例如車間空調等），其理由是“我們是在推行‘全面生產維護’呀！”嚴格來說，“全面生產維護”的含義不只是“全面生產設備維護”，而應是“全面生產效率維護”，所以有關生產效率的設備、設施，均應應納入TPM范圍。

　　

　　在TPM發源單位的日本設備維護協會所出的專著中，對此也有明文的描述：“所謂設備是有形固定資產的總稱，舉凡土地、建筑物、構造物、機械、裝置、車輛搬運工具、船舶、工具、器具、備品等列入固定資產者都屬于設備。間接管理部門要把列管的設備效率化。”

　　

　　誤區七：

　　

　　自主維護可以取代專業維護

　　

　　確實，在日本設備維護協會出版的書籍中，強調了由生產操作工實施的“自主維護”是TPM的核心。在實際中，若把自主維護做到位，可消除至少一半的設備故障。

　　

　　盡管如此，仍然不能說自主維護就可取代專業維護維修人員所從事的專業維護了。因為專業維護所需的設備專業知識、專業技巧、法定資質，是絕大多數生產操作工短期內難以達到的（例如對一條包含流水線、機器手臂、電氣檢測裝置的自動化生產線的拆裝）。當然，鼓勵生產操作工參與專業維護維修，可提高操作工的設備維護水平，并且會在一定程度上緩解專業維護維修人員的工作負荷。

　　

　　誤區八：

　　

　　重視硬件忽略軟件

　　

　　隨著科學技術的高速發展，現代很多設備已離不開控制軟件。設備控制軟件如同人的神經，其重要性是顯而易見的。一旦控制軟件出現故障，其后果有時是十分嚴重的，例如：2009年華盛頓兩列火車相撞繼而脫軌造成兩人死亡；2011年上海地鐵逆行。

　　

　　但囿于慣性思維，在實施TPM的過程中，企業普遍重視硬件維護保養（例如馬達、皮帶、齒輪等），而忽略設備控制軟件的維護保養，實在有必要加以關注。軟件維護一般有如下種類：校正性維護、適應性維護、完善性或增強維護、預防性維護或再工程、支援性維護（如使用者的培訓等）。

　　

　　TPM咨詢公司寄語：要想少走彎路，就得找準方法。這并非易事。企業在實施TPM設備管理時，不能急于求成，要慢慢摸索，并結合自身的實際情況，避開上述的誤區，才可達到想要的效果。